Sidercomit, Riorganizzazione, 27/04/1976

Decorrenza: 04/27/1976 Scadenza:

SIDERCOMIT 27 aprile 1976 PRECISAZIONI DELLA AZIENDA IN ORDINE ALLA RIORGANIZZAZIONE AZIENDALE Il 27 aprile 1976, dopo una serie di incontri svoltisi tra l’Intersind, la Sidercomit e le Segreterie Nazionali della FILCAMS-CGIL, FISASCAT-CISL e UIDATCA-UIL, presente il coordinamento nazionale dei C.d.A., per l’esame dei riflessi che potranno determinarsi sul personale come conseguenza della graduale attua-zione del piano di riorganizzazione aziendale, la Società Sidercomit S.p.A. ha precisato quanto segue: — premesso che il programma di riorganizzazione scaturisce dall’esigenza di adattare le strutture aziendali ai mutamenti ed all’evoluzione del mercato e persegue l’obiettivo di consolidare e sviluppare il ruolo della Società come Azienda leader nella distribuzione dei prodotti siderurgici; — considerato che per realizzare tale finalità occorre migliorare l’utilizzazione delle strutture aziendali nel loro complesso e accrescerne la produttività; — preso atto della interpretazione estensiva di fatto data al capo 1 dell’accordo 6 luglio 1974 per quanto riguarda le Filiali di Roma, Milano e Torino e della esigenza di esperire un approfondito esame, anche a livello aziendale, delle prospettive del processo di riorganizzazione, soprattutto in considerazione degli effetti che potranno determinarsi per il personale interessato in ordine allo sviluppo professionale, alle condizioni di lavoro e ai livelli occupazionali. In relazione a ciò, si precisa quanto segue: 1) RiorganizzazIone dei reparti commerciali e amministrativi. Le riorganizzazioni già attuate presso le Filiali di Roma, Milano e Torino e quelle che, possibilmente entro la fine del 1976, saranno realizzate sulle altre Filiali, pur con gradi diversi di intensità nelle specifiche soluzioni operative, fanno parte di un progetto le cui linee sono state enunciate e portate a conoscenza delle OSL nei documenti: 1) linee evolutive della Sidercomit; 2) «nota integrativa» Tale fase si intende come propedeutica alla realizzazione di un analogo processo di analisi critica dell’organizzazione che interesserà, a partire dagli inizi del 1977, i reparti amministrativi. Gli obiettivi principali ai quali tale analisi si riferirà saranno: — creazione di flussi di lavoro che tendano alla maggiore integrazione possibile con i reparti commerciali, almeno per quegli aspetti che costituiscono punti di contatto fra le due attività; il tutto ovviamente finalizzato al raggiungimento della migliore efficienza dell’intero sistema; — trasformazione delle procedure di lavoro, eventualmente supportate da sisterni di trattamento automatico delle informazioni, onde rendere possibile ai reparti amministrativi di assumere più precise responsabilità sul controllo di gestione. Viene comunque confermato che una tale modifica organizzativa non avrà conseguenze oggettivamente negative, in ordine ai livelli occupazionali e di professionalità dei lavoratori interessati. Ciò anche in coerenza con quanto previsto al punto 1 dell’accordo 6 luglio 1974. Eventuali riflessi sotto il profilo della mobilità saranno trattati di volta in volta con il C.d.A. Nell’insieme del processo di riorganizzazione in atto, verrà tenuto particolarmente conto dell’esigenza di cogliere questa occasione per migliorare, non soltanto l’efficienza del sistema aziendale, ma anche di elevare il grado di soddisfazione dei singoli. Tali risultati riteniamo possano essere ottenuti mediante le creazioni di strutture che si caratterizzino per un elevato grado di omogeneità. Ciò dovrà consentire che all’interno e tra le unità operative di sviluppo dei rapporti centrati sugli obiettivi complessivi assegnati ai gruppi in un’ottica di più ampia responsabilizzazione dei singoli che consenta l’instaurazione, all’interno delle strutture organizzative, di rapporti caratterizzati da maggiore funzionalità. Ciò si otterrà anche curando particolarmente una rapida ed efficiente circolazione delle informazioni tra reparti amministrativi, commerciali e movimentazione, Va da sé che questi obiettivi, pur nella loro omogeneità, potranno realizzarsi attraverso soluzioni graduali e articolati, tenendo conto dell’oggettiva diversità delle situazioni esistenti nelle varie unità (sedi, filiali, agenzie). Gli effetti della riorganizzazione sull’inquadramento saranno trattati con le OSL. 2) Terzi Trasformatori Tenuto conto dei vincoli esterni dell’Azienda, che sono principalmente identificabili nelle: - condizioni e caratteristiche del mercato siderugico; - appartenenza ad un gruppo già dotato di attrezzature industriali assai diversificate; - appartenenza dell’Azienda stessa al settore « commercio »; - esistenza sul mercato di una eccedenza della capacità di trasformazione rispetto alla domanda nel campo delle lavorazioni tradizionali (spianartura, slittaggio, cesoiatura) Si prevede che le lavorazioni che attualmente l’Azienda effettua presso i propri centri continueraimo ad essere svolte, curandone altresì l’aggiornamento tecnologico e produttivo. Nell’ambito dei vincoli prima citati si conferma che l’Azienda ricercherà nuovi tipi di produzioni, ad alto valore aggiunto, che rappresentino innovazioni nei settore delle prelavorazioni. Ci si propone cioè di seguire ulteriormente la linea di sviluppo aziendale che ha già consentito la creazione del Centro Lamiere di Taranto.

Altri accordi della stessa azienda:

Sidercomit, Modifiche e integrazioni Accordo del 26/03/71. . . Sidercomit, Accordo, 12/11/1980 Sidercomit, Estensione Accordo del 31/7/70, 01/08/1970 Sidercomit, Accordo Mensa, 08/01/1976 Sidercomit, Integrativo, 26/03/1971 Sidercomit, Riorganizzazione, 27/04/1976 Sidercomit, Integrativo, 15/06/1978 Sidercomit, Accordo Duina Tubi, 19/07/1978 IDI, Accordo, 24/04/1997 Sidercomit, Accordo, 16/07/1981 Sidercomit, Integrativo, 06/07/1974 Sidercomit, Accordo, 25/10/1973

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